ERP项目之于一个企业，绝对是“一把手”工程，我对“一把手工程”的最初理解是：ERP项目涉及流程和职责的重新分配，是跨部门协同作业的项目，所以会关系到部门与部门之间的“利益”冲突，解决这个冲突或者说平衡各部门的关系，只有“一把手”才能这样的权威。“一把手”的作用就协调部门冲突和调用资源，但随着公司ERP项目的推进，我对“一把手工程”的理解也已非当初。

最初把“一把手”的对象肤浅的认为是一个人，但ERP项目规划阶段要从公司的经营战略、业务规划出发，实施阶段侧重点却在流程梳理和优化上，但流程的优化目标是为了实现“经营战略”，诸如此类的事情都不是“一个人”可以做协调、做决策的，而需要企业的高级管理层/决策层给出指导和判断的，就是要回答“为了实现战略目的，规划是什么？支撑业务的流程应该是什么？”回答完这些问题接下来就是怎么使用ERP系统了。不同级别的人员看到的结果和付诸实施的行动也是不一样的，好比爬山，山脚、山腰和山顶的人看到的风景不一样，对于爬山的路线认知也不同，山脚的人一般只是沿着山路往上走，但当爬到山顶的后，回顾爬过的山路时，却多半说：我们走那条路会更省力。 “一把手工程”不是一个人在战斗，它需要高层管理团队的支持和参与，更需要各级“一把手”们的坚定执行，所以广义上的“一把手工程”包括了企业里的高、中级管理干部，也就是说是企业的各级管理团队的责任。怎样才算是“一把手工程”？可谓公说公有理，婆说婆有理，如果要回答这个问题，就要先弄明白另外一个问题，信息化项目的受益者是谁？项目的责任人是谁？如果企业的管理团队把“一把手工程”理解为，大会动员喊口号，要人给人要钱给钱，督促进度阶段检查，就有失偏颇了。 在大多数企业，实施信息化项目就是在做一件从来没有做过的事情，既然没有做过就一定存在风险，特别是类似ERP这样的项目，就是要挑战沿袭已久的工作习惯、思想方法，实施ERP项目基本上可以等同于管理改革或公司再造，不管是从改变习惯的角度还是从改革的角度讲，实现信息化管理不可避免的要进行一系列改革，改革的目的就是让企业能够可持续的良性发展，所以在遇到阻力的时候就要不折不扣的去克服和排除，如果没有改革的决心，信息化是搞不好的，从这个层面上讲，“一把手工程”最主要的责任就是推动改革。 实施信息化项的目的，就是要借助ERP手段提升运营效率，改善管理条件，降低经营成本，让信息流的传递更准确更快捷，让员工的工作更有效率，通过ERP或BI等系统产出最新最准的管理报表，所以“一把手工程”的受益人只是而且必须是企业的各级管理团队，有人认为上了ERP项目，最前端一线的“商务助理们”制作、统计报表、办理各种业务的工作减轻了简化了，就是受益者，这是完全南辕北辙的观点，当然也是不理解什么是ERP知识的表面现象。 要受益就要先付出，天下更没有免费的午餐，天上也不会掉馅饼，所以在企业里推动和主管信息化项目的管理团队就必须承担起应有的责任。要成为受益者和责任人，“一把手”们就首先要是明白人，那么如何做一个明白人呢?欲知事先明理，那么什么是信息化呢？此类的教材有很多，如果没有时间去学习，那么就要多多关注此类的培训，一般在选型过程当中，各厂商都会做信息化整体规划的汇报，每次厂商汇报都是不可多得的学习机会，“一把手”要怀揣一颗空杯心态去学习，而不要简单的把厂商定位为“乙方”的商务行为而错过学习的机会，一把手们切不可因为工作繁忙只派助理或秘书参加，更不可只是看看事后的会议纪要，秘书终究是秘书，他们的思维是不能代替“一把手”的。除了关注培训增加理论知识外，在项目过程中还要多多参加重要节点和阶段的汇报、讨论，掌控项目进展和目标方向。 做一个“明白人”，还有一个重要的标志，就是任命能完成重任的项目经理和项目团队，那么如何甄别谁能堪当大任完成“使命”，直接考验一把手是不是明白人。不管是前期的项目选型，还是实施应用，在企业当中都会存在各种声音，有积极支持者，有敷衍反对者，亦有骑墙观望者，各有各的理由，各有各的道理，那么什么是对的什么错？那种方法更适合？都需要“一把手”擦亮眼睛，明辨是非，平衡各种意见，矢志不渝的推行改革，这叫“任而东南西北风，我自岿然不动”，心有磐石，才抵得过风吹雨打。“一把手工程”是对管理团队提出的质询，考验的更是执行力度，如果选型就选一年半载，肯定不是“一把手工程”，想当年柳传志先生在联想推动ERP时，斩钉截铁的提出“不换脑筋，就换岗位”的要求，这已经成为众多ERP项目的经典做法，遗憾的是并非所有的“一把手”都有这样的决心和魄力，以此为戒吧。